Kulturwandel an Universitäten: Kann das funktionieren?

Man kann vom Karneval in Köln halten, was man will, für mich als bekennende Karnevalsflüchtige bieten die „tollen“ Tage jedenfalls eine gute Gelegenheit für kreativen Gedankenfluss. Beim Querlesen journalistischer Beiträge zu Themen aus der Wissenschaft stieß ich in der ZEIT-online auf ein Zitat von Axel Christian Koch, dem stellvertretenden Vorsitzenden der TransferAllianz und Leiter des Geschäftsbereiches Transfer an der Christian-Albrechts-Universität Kiel (CAU), in dem es heißt: »Die Universitäten stehen zunehmend unter Druck, neben exzellenter Wissenschaft auch einen Mehrwert für die Region zu erbringen und die Bürgerinnen und Bürger einzubeziehen.« Mir drängte sich spontan die Frage auf: Gab es mit Blick auf die letzten 10 bis 15 Jahre überhaupt irgendwann einmal eine Zeit, in der „die Universitäten“ NICHT wie formuliert „zunehmend unter Druck“ standen? Man denke an die Bologna-Reformen, den Wettbewerb der Exzellenzinitiative, das unsanfte Aufwachen mitten in der digitalen Transformation bedingt durch die Coronapandemie und jetzt die Forderungen nach Wissenstransfer, Innovation und Einbeziehung der BürgerInnen und Bürger als zu schaffende Mehrwerte für die eigene Region. Einerseits nachvollziehbar, es geht an den Universitäten zumeist um öffentlich finanzierte Wissenschaft, andererseits muss man ernsthaft die Frage stellen, ob an den Unis überhaupt die notwendigen Voraussetzungen bestehen, alle diese Ansprüche einzulösen oder besser gefragt: Wer soll das umsetzen?

Wir vom Lehrstuhl für die Geschichte der Frühen Neuzeit an der großen Volluniversität zu Köln setzen die Aufgaben Wissenstransfer/Wissenschaftskommunikation/Outreach unserer Forschungsergebnisse beispielsweise mit digitalen Projekten und institutionellen Kooperationen zu stadtgeschichtlichen Themen um 1800 um. Umfang sowie Art und Weise, wie wir unsere Projekte in den letzten Jahren realisieren, haben uns an der Philosophischen Fakultät de facto Neuland betreten lassen. Und ja, diese Innovation (ich verstehe Innovation nicht nur als neue Idee oder Erfindung, auch neue Wege, zu denken oder Dinge zu tun gehören für mich dazu) wird gegenwärtig nicht „belohnt“, weder durch finanzielle Anreize noch durch wissenschaftlichen Reputationsgewinn. Es ist immerhin zu beobachten, dass Innovations- und Wissenstransfer als sogenannte „Dritte Säule“ neben Forschung und Lehre im aktuellen Entwurf des neuen Hochschulentwicklungsplans der UzK eingang gefunden hat. Was davon tatsächlich am Ende nach dem Gang durch die Fakultäten als kleinster gemeinsamer Nenner festgeschrieben wird, bleibt offen. Zur Frage nach den Voraussetzungen sagt Axel Christian Koch: „Das Spannende an Innovationsprojekten ist, dass sie ein agiles Handeln erfordern; die Bereitschaft, offen zu sein für neue Ideen, aber auch kurzfristig reagieren zu können, wenn Projekte sich anders entwickeln als gedacht.“ Für mich heißt das – egal, ob wir von Veränderungen, Innovations- oder Wissenstransfer sprechen: Es geht vor allen Dingen um Strukturen, Prozesse und Haltungen, die Innovationen, Veränderungen oder Transfer überhaupt erst ermöglichen. Das funktioniert am ehesten in flexiblen Projektstrukturen mit kleineren Kompetenzteams. Daher erlaube ich mir persönlich die Skepsis, dass die gewachsenen politischen Gremienstrukturen großer Universitäten und die Wege der kollektiven Entscheidungsfindung einer ausdifferenzierten Expertenorganisation dafür der geeignete Boden sind.

Die genannten Voraussetzungen für Transfer und Innovation führen mich weiter zum Aspekt der Organisationskultur oder unterschiedlicher Organisationskulturen. Vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen wird immer wieder der Ruf nach einem „Kulturwandel“ in unterschiedlichsten Kontexten laut, wie auch im oben erwähnten Artikel der ZEIT-online mit dem Titel „Es geht um einen Kulturwandel – nicht zuletzt an den großen Universitäten“. Bei meiner kurzen Recherche zum Phänomen Organisationskultur – insbesondere beim Durchblättern einschlägiger Periodika wie z.B. „Organisationsentwicklung“ – habe ich den Eindruck gewonnen, dass „Kultur“ zunehmend als relevanter Faktor für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation wahrgenommen wird. Felix Heuer und Oliver Kruggel zitieren in ihrer erst Ende 2022 erschienenen Publikation Der Kulturarchitekt. Mit dem Culture Board Unternehmenskultur analysieren und verändern, Düsseldorf 2022, dort S. 11, 12 einige Beschreibungsversuche des Phänomens. Eine jüngere Definition lautet: „Kultur entsteht durch das Verhalten, die Sprache, die Werte und Überzeugungen der einzelnen Akteure in einer Organisation. Aus diesen Regeln werden Prämissen, die wie ein Leitsystem für Entscheidungen und damit auch Strategien und Strukturen wirken. Durch Kultur entsteht ein organisationaler Manövrierraum, der Verhaltensweisen entweder erlaubt oder im Falle von Abweichungen sanktioniert.“ Diesen Vorgang nennt man übrigens auch organisationale Sozialisierung beteiligter Akteure, die mir für den Wissenschaftsbereich besonders treffend scheint. Die Beteiligten definieren sich weniger durch die Zugehörigkeit zu einer Wissenschaftsorganisation, als zu ihrer Fachcommunity. Diese Fachkulturkollektive sind in der Lage, nach innen wie nach außen eine starke normierende Kraft zu entfalten (der französische Soziologe Didier Eribon, selbst Wissenschaftler, beschreibt diese Wirkmechanismen auch in seinem Buch Gesellschaft als Urteil).

Angesichts dessen, dass „Kultur“ nichts ist, was sich verordnen oder von heute auf morgen verändern lässt, stelle ich mir mit Blick auf die Wissenschaft doch die Frage: Ist ein Kulturwandel – insbesondere an großen an Universitäten – überhaupt realisierbar, oder anders: Ist eine solche Forderung überhaupt sinnvoll? Schließlich gibt es nicht die EINE Kultur, es gibt diverse Fächerkulturen und Wissenschaftsdisziplinen. Hinzu kommt, dass Universitäten nicht wie Unternehmen sind, deren LenkerInnen Prozesse und Entscheidungen bis zu einem gewissen Maß top down in alle Bereiche durchsetzen können.

Um so etwas wie Kulturwandel voranzubringen müssten meiner Meinung nach unterschiedliche Ebenen aktiv zusammenwirken: Einmal die strategische Ebene der Hochschulleitungen, die den strukturellen und auch finanziellen Rahmen für zukünftige Aufgaben neben Forschung und Lehre absteckt, sei es für die Digitale Transformation, Innovationen und Wissenstransfer, ergänzend dazu die Ausgestaltung einer entsprechenden Förderpolitik und schließlich bottom up auf Ebene einzelner Professuren oder Institute in den Fakultäten bzw. Fachbereichen, die diesen Rahmen mit der Umsetzung entsprechender Projekte auch ausfüllen WOLLEN. Richtig, dort sind wir nicht, dafür bräuchte es langen Atem und vor allen Dingen die Überzeugung, das hartnäckige Engagement und das Stehvermögen einzelner Personen, die diese Prozesse a) unterstützen und b) treiben. Dass so etwas auch jenseits unserer eigenen Aktivitäten am Lehrstuhl möglich ist, zeigt mir beispielsweise das Projekt „Digitale Bildung in den Geschichtswissenschaften“ am Historischen Institut der Uni Köln. Der Anstoß dieses Projektes – das idealerweise auch mit einer nachhaltigeren Veränderung von etablierten Denkweisen im Fachbereich einhergehen wird – hat dazu geführt, die digitale Transformation im Bereich von Studium und Lehre nicht nur zu erleiden, sondern trotz eines institutsweiten anstrengenden Prozesses und diverser Widerstände erkennbar zu gestalten. Das lässt doch hoffen.

Titelbild: Hauptgebäude der Universität zu Köln: Raimond Spekking / CC BY-SA 4.0 (via Wikimedia Commons).