Die Crux mit dem (Lehrstuhl-)Management – und warum es sich dennoch lohnt

Möglicherweise kennen Sie das auch, Corona führt unter anderem dazu, am Wochenende länger angesammelte Papierstapel zu sichten, Wichtiges und Dringliches von Nachrangigem zu trennen und sich von Unwichtigem zu verabschieden. Im Grunde nicht die schlechteste Übung, das ohnehin zum Teil kompliziert gewordene Leben zu vereinfachen. So bin ich kürzlich am unteren Ende des Stapels auf die Ausgabe 8/2017 der Zeitschrift „Forschung & Lehre“ gestoßen, die sich explizit mit Fragen des Lehrstuhlmanagements befasst. Einem Thema, das mit Blick auf die Geisteswissenschaften sicherlich das Potenzial hat zu polarisieren, ist doch allein schon der Begriff „Management“ tatsächlich für viele in der universitären Gemeinschaft immer noch ein Reizwort. Lieber spricht man von Koordination oder Organisation, weil dies besser zu demokratischen Strukturen passt. Grund genug also, mich noch einmal mit dem eingangs genannten Titelthema in Forschung & Lehre von vor drei Jahren zu befassen. 

Im Beitrag von Claudia Peus, Professorin für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement an der TU München, heißt es eingangs: „Um die vielen Aufgaben effektiv bewältigen zu können und Freiräume für Kreativität zu schaffen, ist die geschickte Führung eines Lehrstuhls bzw. einer Forschungsgruppe ein entscheidender Erfolgsfaktor. Klarheit über die eigenen Rollen, die Gewinnung und Bindung der passendsten Personen sowie eine motivierende Zukunftsvision und geeignete Strukturen für die Zusammenarbeit im Team sind dabei besonders hilfreich“. Was meint die Praxis dazu?

In der Folge berichten unterschiedliche Stimmen zur Leitung eines Lehrstuhls beispielsweise von einem „Zehnkampf (ohne Ausbildung)“, bei dem „am Ende leider wenig Zeit bleibt, kreative Forschungsideen in Ruhe zu durchdenken“ (Prof. Kurt Geihs), oder davon, dass „frühere Erfahrungen aus dem Leistungssport hilfreich sind. Es erfordert Wettkampfhärte, Frustrationstoleranz, Ehrgeiz, Leidenschaft […] und die Bereitschaft, sich auf ständige Veränderungen und wechselnde nationale und internationale Anforderungen einzulassen“ (Prof. Sabina Jeschke). „[…] Mit geringen personellen Ressourcen und ohne Dauerstellen ausgestattet, kommt man leicht an die Grenzen, […] ohne Assistent fehlt es personell an Kontinuität“, so Prof. Christian Große. Und Prof. Thomas Raab weist beispielsweise darauf hin, dass „während der Zeit als Postdoktorand und Habilitand die wissenschaftliche Qualifikation im Mittelpunkt stand, […]  viele Aufgaben als Lehrstuhlleiter sind besonders in den ersten Jahren nach dem Prinzip ‚Learning by Doing‘ abgearbeitet worden. […] Das Bewältigen von Managementaufgaben gestaltet sich oft als Steh-auf-Spiel, bei dem Fehltritte unvermeidbar sind“. 

Nimmt man nun noch Mikropolitik und zeitintensive Aufgaben in der akademischen Selbstverwaltung hinzu, wird man das Gefühl nicht los, dass es auf der Ebene von Lehrstühlen nur ein „Entweder-oder“ gibt: Dort wo mehr gemanagt wird, bleibt die Forschung auf der Strecke oder eben umgekehrt. Persönlich gehe ich nicht davon aus, dass die Herausforderungen seit August 2017 weniger geworden sind, im Gegenteil, die Komplexität der Aufgaben nimmt vor dem Hintergrund der digitalen Transformation weiter zu. Management ist eben dann relevant, wenn man einen Lehrstuhl nicht nur als planmäßige Stelle eines/r sogenannten „ordentlichen“ Professors/Professorin an einer Universität betrachtet, sondern alle zugeordneten MitarbeiterInnen hinzunimmt. 

Im Laufe der Lektüre ist mir wieder einmal bewusst geworden, welche Ausnahme wir am Lehrstuhl für die Geschichte der Frühen Neuzeit an der Uni Köln im Grunde sind. Dank der Zuweisung einer personell entfristeten TV-L-13-Stelle können wir hier seit Ende 2012 in einer besonderen Konstellation zusammenarbeiten: Besetzt wurde die Stelle mit einer Mitarbeiterin, die sowohl über ein geisteswissenschaftliches Profil als auch eine betriebswirtschaftliche Zusatzqualifikation verfügt. Die Entscheidung, diese Ressource gerade auch zum Aufbau des strategischen Projektportfolios mit einem Fokus auf digitale Transformation und Wissenstransfer einzusetzen, hat über die letzten Jahre hinweg eben durch das enge Zusammenwirken von wissenschaftlicher Leitung und Management sowie den Leistungen und Kompetenzen unterschiedlicher Teams eine ansehnliche Bilanz hervorgebracht, wie wir meinen. Denn eben diese Konstellation hat dazu geführt, dass wir regelmäßig Drittmittelprojekte einwerben und attraktive Rahmenbedingungen für unsere angehenden WissenschaftlerInnen am Lehrstuhl schaffen können; dass wir Projekte gezielt entwickeln und realisieren, Forschung über digitale Publikationen für breitere Zielgruppen transparent machen und uns auch mit Fragen der Team- und Organisationsentwicklung befassen. Und es bleibt genügend Raum für individuelle Forschung. Die Statements im eingangs genannten Beitrag von Frau Peus bestärken uns auf diesem Weg, heißt es doch „Zusammenhänge zwischen der Art der Mitarbeiterführung und dem Publikationserfolg des Teams konnten aufgezeigt werden.“ oder „Eine klare Zukunftsvision sollte als eine Art Kompass für die Aktivitäten des Lehrstuhls dienen.“ 

Was für ein Glücksfall, dass wir auf Ebene eines Lehrstuhls so arbeiten können!

Zum Nachlesen:

• Forschung & Lehre, 8/17, Lehrstuhlmanagement, Seite 680–691.
• Christine Schmitt, Herausforderungen geisteswissenschaftlicher Lehrstühle. Aus den Wettbewerbswelten der Exzellenz-Universitäten – eine Modellanalyse aus Köln, in: Markus Lemmens, Peter Horvath, Mischa Seiter (Hrsg.), Wissenschaftsmanagement. Handbuch und Kommentar, Berlin 2018, S. 244–258.

Titelbild: Cleanpng, CC BY 4.0.