Perspektivenwechsel: Ein Lehrstuhl als Organisation

Anmerkung der Redaktion: Christine Schmitt ist seit 2013 Wissenschaftsmanagerin und Kommunikatorin am Lehrstuhl mit dem Schwerpunkt der konzeptionellen (Weiter-)Entwicklung des Bereichs des Digitalen Publizierens in unterschiedlichen Projekten.

„Strukturen und Organigramme sind entscheidend für die Agilität und Performance einer Organisation.“ Ich weiß nicht mehr genau, an welcher Stelle mir dieser Satz in der letzten Woche während einer meiner „Quer-Lesen“-Ausflüge im Netz oder vielleicht auch analog begegnet ist. Mein spontaner Gedanke war jedenfalls: Klingt gut. Der zweite Gedanke: Vielleicht doch nicht, denn wie passen eher statische Begriffe wie Strukturen und Organigramme zu dynamischen Begriffen wie Agilität und Performance? Ein guter Anlass, das Experiment zu unternehmen, unseren Lehrstuhl einmal losgelöst von seinen Forschungsschwerpunkten durch die Brille der Organisationsentwicklung zu betrachten.

Wir starteten 2012 mit der allgemeinen Ausgangsidee, den Lehrstuhl als eigene – wenn auch kleinste – Organisation der Universität zu Köln zu entwickeln. Bedingt war diese Sichtweise von Anfang an auch durch die strategische Entscheidung des Aufbaus eines Profilschwerpunktes des digitalen Publizierens am Lehrstuhl über die klassischen Aufgaben von Forschung und Lehre hinaus. Fragen wie „Wofür soll der Lehrstuhl stehen? Was nehmen wir uns vor und wie wollen wir diese Ziele erreichen?“ führen automatisch zur Frage „Was können wir und wie müssen wir uns dafür organisieren?“. Auf der Mikroebene eines Lehrstuhls durchaus eine Herausforderung, da viele Aufgaben in der Wissenschaft innerhalb befristeter Projekte erbracht werden und Projektziele immer nur Etappenziele auf dem Weg zu strategisch längerfristigen Zielen sein können, hinzu kommt eine hohe Abhängigkeit von den jeweiligen Entwicklungen des Lehrstuhlumfeldes. Willkommen in der VUCA-Welt!

Eine statische top down Kultur bringt uns unter diesen Voraussetzungen und auch mit Blick auf die Arbeitsweise von Forschenden nicht weiter. In diesem kleinen und damit umso sensibleren Subsystem im Wissenschaftsbetrieb ist es wichtig, den Beteiligten transparent zu machen, welche Ziele mit einzelnen Projekten erreicht werden (sollen) und wohin die Lehrstuhlreise gehen soll. Es geht um Rollen- und Aufgabenklarheit und die Frage, ob und wie wir diese Ziele gemeinsam erreichen. Jeder sollte sich in einer Organisation mit hohen Synergieeffekten und enger Verzahnung zwischen den jeweiligen Aufgabenfeldern am Lehrstuhl verorten können.

Aufgabenkategorien am Lehrstuhl, Folie: Christine Schmitt

Welche Ergebnisse eine Organisation am Ende erreicht, hängt abgesehen von den Inhalten auch davon ab, WIE die Dinge getan werden (Stichwort Prozesse) und welche Kompetenzen zum Einsatz kommen. Eine organisatorische Besonderheit am Lehrstuhl ist beispielsweise, dass die genannten Querschnittsaufgaben nicht nur auf den Schultern der Lehrstuhlinhaberin oder einzelner WissenschaftlerInnen lasten, sondern von einer Schnittstelle zwischen Professorin, operativen Projektteams und unterschiedlichen Organisationseinheiten der Universität wahrgenommen werden. Dadurch können einerseits notwendige kreative Freiräume für die wissenschaftliche Arbeit eröffnet, andererseits Ziele durch Professionalisierung und strukturelle „Leitplanken“ für unterschiedliche Teams, die sich selbst organisieren, erreicht werden.

Vorrang haben die fachliche Qualifikation und Entwicklung der wissenschaftlichen MitarbeiterInnen, allerdings stellen wir uns in Abständen auch die Frage, wie wir uns auch als Organisation weiterentwickeln können. Was ist im Moment gut, was können wir verbessern? Dafür haben wir beispielsweise in einem Orga-Projekt unterstützende Aufgaben am Lehrstuhl identifiziert, beschrieben und in die digitale Form eines Wikis überführt, das als work in progress fortlaufend von unterschiedlichen Personen bearbeitet werden kann. Das hat zum einen den Vorteil, dass sich wiederholende Prozesse grundsätzlich durchdacht, standardisiert und Abläufe wo sinnvoll noch optimiert werden können, zum anderen wird damit auch Wissen dokumentiert und geht nicht gänzlich verloren, wenn MitarbeiterInnen den Lehrstuhl verlassen. Ein anderes Beispiel ist die Nutzung des Webtools Asana für die Zuordnung und bessere Verfolgung von Aufgaben in den Teams.

Natürlich sind – Organisation und Performance hin oder her – Wissenschaft und Forschung DIE zentralen Aufgaben eines Lehrstuhls. Umso besser, dass wir außerdem auch gute Voraussetzungen für Agilität mitbringen: Hohe Flexibilität durch weniger als 20 MitarbeiterInnen, permanente Kommunikation – denn nur so können wir zusammenarbeiten und uns organisieren – die fachlichen und digitalen Kompetenzen der MitarbeiterInnen für die Umsetzung unserer Projekte und die per se flache Hierarchie einer Projektorganisation.

Das heißt für mich: Wollen wir dieses Potenzial nützen – dies bedingt, dass wir gemeinsam Ergebnisse erzielen wollen – brauchen wir auch in der Wissenschaft den richtigen Blick auf Wünschbares und Machbares, den Mut, gelegentlich auf Sicht zu navigieren und last but not least das richtige Maß zwischen Struktur und Freiraum. Klingt doch alles ganz einfach, oder doch nicht?

Mehr dazu lesen:

• Andreas Slogar: Die agile Organisation, München, 2018.

Weitere Links:

• Historisches Insitut an der Uni Köln
• Lehrstuhl der Geschichte der Frühen Neuzeit

Titelbild: Unter dem Dach der Universität, Bildrechte: Universität zu Köln, Derzernat 8.