Projekt-Management in der Wissenschaft? Unbedingt!

In Wissenschaftsorganisationen hat man es zwangsläufig mit Projekten zu tun. Bloß: Welche Projekte werden wie mit welchen Ergebnissen umgesetzt? Als Lehrstuhl für die Geschichte der Frühen Neuzeit haben wir einen unserer Forschungsschwerpunkte beispielsweise in der „späten Frühen Neuzeit“.

Über die „klassischen“ Forschungsprojekte (Dissertationen, Habilitationen) der einzelnen wissenschaftlichen MitarbeiterInnen und der Professorin hinaus ist am Lehrstuhl auch ein Portfolio unterschiedlicher Projekte des digitalen Publizierens/Präsentierens und des digitalen Wissentransfers aber auch Organisationsprojekte, wie beispielsweise die Entwicklung eines „Orga-Handbuchs Lehrstuhl“ angesiedelt. Antragstellungen für Drittmittelfinanzierung sind wiederum als eigene Projektkategorie zu betrachten, die neben den wissenschaftlichen Erkenntnisinteressen auch unterschiedlichste Stakeholderinteressen mit berücksichtigen müssen. Wir haben es also insgesamt mit einem komplexen projektorientierten Arbeitsumfeld zu tun. Projekte bedeuten wechselnde Teams, die in klar begrenzten Zeiträumen (es gibt einen Anfang aber wichtiger noch ein Ende) arbeiten.

Was heißt das nun für uns am Lehrstuhl? Wie sind Freiraum für Wissenschaft einerseits und die Forderung nach Professionalität und Mitteleinsatz nach wirtschaftlichen Maßgaben unter einen Hut zu bringen? Wie wird priorisiert, wie werden neben wissenschaftlichen Relevanzkriterien auch Faktoren wie Finanzierbarkeit, knappe Ressourcen und Kompetenzen bewertet, wenn es beispielsweise um innovative digitale Entwicklungsprojekte geht? Worauf setzt man, wenn vieles „spannend“ ist? Wo will man überhaupt hin mit all den Projekten? Und vor allen Dingen: Wie setzt man Projekte auch mit bewertbaren Ergebnissen um?

Seit 2013 ist am Lehrstuhl meine Wissenschaftsmanagerstelle etabliert, die u.a. mit diesen Aufgaben befasst ist. An zentraler Schnittstelle entwickle ich mit der Professorin die Strategie für die Ausrichtung des Lehrstuhls, an der sich dann auch unsere Projektkonzepte orientieren, die im Anschluss von unterschiedlichen Kompetenzteams umgesetzt werden. Das funktioniert, wenn gleichzeitig im Konsens mit den wissenschaftlichen MitarbeiterInnen eine entsprechende „Projekt-Management-Kultur“ etabliert wird, die zum Ziel hat, nur so viel Projekt-Management wie nötig zu installieren und gleichzeitig aber auch Akzeptanz und das erforderliche Wissen aufzubauen. Wir setzen daher klar auf schlankes, agiles Projekt-Management mit gemeinsamer Zielfindung im Sinne der Gesamtstrategie und den nötigen Freiraum in sich selbst organisierenden Teams bei der Umsetzung.

Screenshot aus einer Gantt-Tabelle, Bildrechte Alexandra Nebelung © CC BY 4.0

Screenshot aus einer Gantt-Tabelle, Bildrechte Alexandra Nebelung © CC BY 4.0

Vor diesem Hintergrund steuere ich projektübergreifend unterschiedliche Zeit- und Aufgabenpläne, Ressourcenanforderungen und Kostenbudgets, dazu zählt auch die Standardisierung von Projektabläufen oder die Herstellung von Kommunikationsflüssen in und zwischen den Projektteams sowie eine insgesamt prozessorientierte Denk- und Herangehensweise. Darüber hinaus geht es auch um das Management der begleitenden kommunikativen Maßnahmen zu den Projekten. So gesehen ist professionelles Projekt-Management nichts, was sich „nebenbei“ erledigen lässt, sondern entsprechende Ressourcen und Kompetenzen erfordert.

Aus meiner persönlichen Sicht schätze ich mich daher glücklich, zu 100% Wissenschaftsmanagerin zu sein und mich professionell –entkoppelt von eigener wissenschaftlicher Arbeit im Fach – den Managementaufgaben am Lehrstuhl widmen und verschiedene Ansätze erproben zu können. Mir bleibt damit der häufige Konflikt zweier Herzen in der Brust erspart, der die ständige Frage aufwirft, wieviel Wissenschaftlerin ich sein darf und wieviel Managerin ich sein muss.

Fazit: Wenn Kreativität, Leidenschaft und Professionalität zusammenkommen, bedeuten Projekte nicht nur Arbeit, sondern machen auch Spaß! Allerdings braucht es „Leitplanken“, innerhalb derer sich Projekteams einerseits kreativ, andererseits strukturiert bewegen. Ein Blick auf unsere Projektergebnisse der letzten Jahre bestärkt uns in diesem Ansatz:

Titelbild: Projektphasen, Universität zu Köln, Abtl. 33, Andrea Herbst


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Eine Antwort

  1. AZ sagt:

    Liebe Frau Schmitt,
    Ihren Beitrag finde ich sehr hilfreich, weil er das Bewußtsein schärft, sich gerade bei begrenzten Ressourcen zu fokussieren, seine Projekte zu priorisieren und Projekte zielorientiert zu steuern.
    Ich freue mich schon auf den nächsten Beitrag aus der wissenschaftlichen Praxis.
    Herzliche Grüsse
    Andreas Zimmermann

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